品牌是企业和产品的灵魂，不是说在工商局注册就叫品牌，而是要在消费者心智里注册了才叫品牌。想要成功的发掘品牌价值，找准定位，就一定要为产品找到一个载体，这个载体就是基于“信任”的背书。

举个例子，我们在生活中每天面临着各种选择和决策，假如我们买瓶水、买个零食、买盒牛奶、买盒牙膏等等，都要从成千上万个企业里做选择，请问我们的生活会是什么样？会决策瘫痪。

这个时候，就需要一个“载体”帮助消费者决策和推荐，即为消费者做口碑规划，发动消费者去传播，让大家都按这个口碑给你的品牌做传播。

最终，通过将产品质量、售后服务、创意创新思维，再加上价格的合理性、物流的时效性，这几点做到尽善尽美，就可以为消费者进一步提供信赖的依据，才能真正获得可持续的有价值的市场。

创始人首先要认识到，任何生意，都不会一帆风顺，问题和困境，才是初创品牌成长的因，经历过问题和困境，才能拿到从0到1的果，而想要拿到1到100的果，更需要付出数以倍计的代价去试错调整。

每隔一两年，创业圈都会盘点一下中途阵亡的企业，如果细究他们猝死的原因，他们大部分死于看不到市场的希望。最主要的原因是：他们大多习惯模仿别人的成功经验，就是别人怎么做，自己就怎么做。

的确，这种方法即便占领不了市场第一，但也不至于失手。但很多企业在参考别人的做法时，却常常忘记上图时间轴的概念，孤注一掷，抱有极高预期，接受不了真实科学的成长方式。

那么在初期我们应该用战术验证哪些结果呢？

①第一、验证用户认知

用户认知就是最初品牌确定的自我定位和营销卖点是否受消费者欢迎，欢迎程度有多少？而最科学的方式，就是通过人力财力的代价换取市场的反馈，现在我们处于什么阶段，该如何破局。

②第二、验证营销模式

所谓的营销模式就是营销方式与重点渠道，买一瓶水和买一辆汽车对于消费者来说心里决策要复杂的多，因为汽车是高客单价产品需要做精准的用户定位，以及口碑策略，本次我们以同为浙商的两个知名案例，农夫山泉、吉利集团进行分析。

首先我们看单品的营销战略

农夫山泉一句slogan的改变看似简单，实际是一次重大的品牌战略升级，但最终体现在战术执行层面，一句slogan的改变让农夫山泉从制造水的形象转变为具有社会责任感的品牌认知，销售渠道没有变、推广形式没有变，但是战略已经进行成功升级，一句slogan的意义是非常重要的。

接下来我们看品牌长生命周期的矩阵战略早期的吉利汽车，也曾经历过缺钱缺技术的阶段，在当时，采取的策略是切准满足基本使用需求，并相对划算的价格来定位，持续地扩张财务模型。直到2010年，吉利以18亿美元的价格，100%收购了福特手中的高端品牌沃尔沃。

与其他车企对三菱早期发动机的逆向研发不同，吉利选择了用合作的方式，与旗下收购的豪华品牌一同打造汽车的“三大件”（发动机、变速箱、底盘），这些正是彼时中国汽车企业迟迟无法突破合资品牌溢价封锁的最大壁垒。

3年之后，吉利成功在沃尔沃的协助下打造出CMA架构，并顺势打造了领克品牌用以开展自身的高端化战略。回望领克品牌的初期发展，其之所以能够在紧凑型产品上突破20万元的售价，原因在于大多数消费者相信领克与沃尔沃之间的技术高度相关性。

因此，吉利集团开启了为第二个十年铺垫的资本造势阶段。但时间来到21世纪第二个十年，吉利的“沃尔沃红利”早已所剩无几。

不同于燃油车时代，发动机、变速箱、底盘的“三大件”能够将产品与品牌价值迅速分层，在众多车企被时代拉回同一起跑线的同时，像比亚迪这样轻装上阵，又早早在技术端抢跑的选手，开始取得身位领先。依靠“买买买”带来的技术与品牌背书，开始呈现出不确定性。2020年9月，吉利集团正式发布的SEA浩瀚架构中，再度令人看到了吉利的“战略意识”和“钞能力”的展现。

据悉，吉利先后为SEA浩瀚架构共投入了180亿元，耗时4年时间研发打造成型。从技术的角度来看，SEA架构在空间、三电、智能、自动驾驶、安全、性能等方面均有亮眼的创新。在领克的定位逐渐跟不上时代时，脱胎于领克的纯电品牌极氪横空出世，顺势过渡到电动化时代的另一层布局。同时基于自身技术基础和奔驰和莲花的背景，孵化新的品牌车型。通过以上案例的分析，我们可以总结为：

创建一个品牌，不是完全为了生存而随波逐流，好比做买卖不是看啥挣钱就做啥，但同时也不能过于执拗，抱着必死的决心一头扎进去，那必然会换来市场的教训。

我们应该用市场去验证我们的品牌战略，在实战中小步前行、动态调整，等品牌战略被市场打磨到没有死角之后，才抓住时机一战定胜负。因此我们需要有不同的卖点定位和消费心理预期定位。

所以在品牌初期一定需要明确的品牌战略以及精准的营销策略，品牌形象就会呼之欲出成为客观表现。

掌上大学成立于2014年，经历了四大业务发展阶段，我们不断推陈出新，迎接经济发展浪潮，其中跌宕起伏更是明白初创企业的困难。

第一阶段：2014-2016

自媒体初步兴起，掌上大学作为大学生创业团队，抓住公众号兴起热潮，成为全国最大的校园新媒体SAAS平台。

第二阶段：2017-2019

掌上大学步入广告时代，成为中国最大的智能化校园营销平台。

第三阶段：2020-2021

掌上大学搭建电商客户端，定位于企业的校园事业部，致力于发展校园电商，完成从非自营到自营转变。

第四阶段：2022-至今

掌上大学进入人力业务时代，搭建了一支优秀的校内员工队伍，他们通过市场调研、体验收集，帮助企业切准定位，成功进入校园市场。

校内员工解决的核心问题，就是“信任”问题。

掌上大学校内员工系统依托完备的运营机制，基于大学生相互间的情感和优质服务叠加，帮助品牌迅速建立第一次信任，从而产生付费，并在此过程中帮助企业培养大学生的品牌忠诚度。

校内员工通过“人格背书进行产品种草”。

他们是本校的大学生，了解周围大学生的生活习惯和消费需求，同时，校内员工经过掌上大学前期培训、业务指导，使其具备了优秀的沟通能力和推广技巧，确保其能够详尽的推荐产品，打消大学生的购买顾虑。

当然，校内员工推广产品不局限于掌上大学商城内的用户，还包括身边的同学和朋友，通过“一传十，十传百”的营销效应，最大程度的实现产品推广和销售。

校内员工提供将商品送进寝室的服务，大学生足不出户就能收到快递，消费者可以当场验货，不满意直接退货，切实保证消费者权益。

同时，校内员工还将进行推广商品的一对一客户服务，及时响应消费者信息，细致周到的解决用户在购物过程中遇到的问题。

校内员工通过深入大学生生活环境，进一步优化和提供优质服务，并在此过程中，帮助企业建立起自己的私域用户池，带来源源不断的回头客。